Fünf Prinzipien zur Führung von Teams in Veränderung

Fünf Prinzipien zur Führung von Teams in Veränderung

Fünf Prinzipien zur Führung von Teams in Veränderung

Was haben Eier mit Teamführung und Change Management zu tun? Warum scheitern 70% aller großen Transformationsprogramme? Warum fällt es uns so schwer, unsere guten Vorsätze zu halten? Dieser kurze Artikel erläutert, wie all dies mit dem Unternehmensalltag zusammenhängt und welche fünf Prinzipien der Führung in der Veränderung erfolgreich machen.

Die Welt ist VUCA. Der Begriff vom amerikanischen Militär steht für „volatile, uncertain, complex and ambiguous“, also schwankend, unsicher, komplex und voller Mehrdeutigkeiten und Gegensätze. Und zwar nicht für eine begrenzte Zeit sondern auf Dauer. Laut einer IBM-Studie erwarten 79% der darin weltweit über 1.500 befragten Top-Manager, dass die Welt noch komplexer wird. Das besondere daran ist die Qualität. Gab es früher noch vereinzelte Change Projekte in Unternehmen mit einem bestimmten Anfangs- und Endpunkt, so ist jetzt Veränderung im Unternehmensalltag der Normalzustand. Wir sprechen auch vom „New Normal“, dem neuen Normalzustand.

Vor diesem Hintergrund muss sich auch Führung ändern und dies berücksichtigen. Das macht es nicht einfacher. Einfache Rezepte gibt es auch nicht, aber es gibt Prinzipien, an die man sich als Führungskraft halten kann, wie man bei der Veränderung und beim Aufsetzen von Veränderungsprogrammen seine Teams führen kann.

Wichtig ist, sich bewusst zu sein, dass nachhaltige Veränderung nur gelingt, wenn sich nicht nur Prozesse und Systeme, sondern auch Verhalten und Einstellungen von Mitarbeitern ändern und die angestrebten Veränderungen gelebt werden. Dass dieses Thema der Verhaltensveränderung komplex ist, attestieren nicht nur Ärzte, Berater, Entwicklungshelfer oder Coaches. Menschen ändern sich nicht einmal, auch wenn eine nicht-Veränderung lebensbedrohend sein. Ein Artikel unter dem Namen „Change or Die“ (Deutschman, A. (2005). Change or Die. Fast Company. Zugriff am 08.04.2015. Bezogen von http://www.fastcompany.com/52717/change-or-die) beschreibt, wie wir Menschen in 90% der Fälle unser Verhalten nicht nachhaltig ändern, selbst wenn dieses zu einer verkürzten Lebenserwartung führt. Gute Ernährung, keine Zigaretten, ausreichend Sport, nur mäßiger Alkoholgenuss, tiefer Schlaf, Ruhepausen, mehr Zeit mit lieben Menschen – es ist bekannt, was ein längeres Leben ermöglicht und doch fällt es vielen von uns schwer, immer oder auch schon meist so zu leben. Menschen halten unter Umständen an Dingen fest, die sie sogar selbst als nachteilig für sich bezeichnen und treffen sehenden Auges unvernünftige Entscheidungen.

In Unternehmen kommen zu dieser ohnehin schon herausfordernden individuellen Ebene noch die Komplexität der Gruppe und die Dynamik in Teams und die Gesamtorganisation hinzu. Wie sollte Führung gestaltet sein und wie setzt man systematisch ein Programm auf, das nicht nur die Individuen dabei unterstützt, ihr Verhalten zu verändern, sondern gleich auch Teams und eine ganze Organisation?

Für die Beantwortung dieser Fragen stellen die folgenden fünf Prinzipien eine Orientierungshilfe dar. Sie beschreiben, wie man in Veränderungssituationen führen und einen systematischen Kulturwandel vorantreiben kann.

 

Das integrierende Prinzip: Das „Was“– zum Beispiel Geschäftsinhalte – und das „Wie“ – die psychologische Seite von Veränderung – verknüpfen.

Oft haben in Unternehmen die „Was“-Themen (d.h. Geschäftsinhalte) Priorität, und die „Wie“-Themen werden in den Zeiten zwischen den „eigentlich wichtigen“ Dingen gemacht. Das kann nicht funktionieren. Beide Themenbereiche müssen mit gleicher Intensität betrachtet und am besten integriert angegangen werden. Also statt von 9-18 Uhr über Geschäftsinhalte zu sprechen und danach über Change, sollten wir verändern wie wir über Geschäftsinhalte sprechen, z. B. mit effektiveren Diskussionen, besserem Zuhören oder lösungsorientiertem Vorgehen.

Die Integration von „Wie“ und „Was“ könnte in Workshops etwa verdeutlicht werden, indem die Teilnehmer zu Beginn Regeln für effektives Feedback lernen – ein klassisches „Wie“-Thema – und danach erst eine Diskussion zur neuen Geschäftsstrategie führen – ein „Was“-Thema. Darauf aufbauend würden die Teilnehmer dann einander entlang der eingeführten Regeln Feedback zum Verlauf des Workshops geben.

 

Das systemische Prinzip: Unterschiedliche Wahrnehmungen respektieren und Verbindungen sowie Abhängigkeiten zwischen Akteuren und Handlungen berücksichtigen.

Führungskräfte sollten sich in einer Veränderung stets bewusst sein, dass sich Dinge aufgrund der Komplexität, Interdependenzen und Eigendynamik meist anders entwickeln als geplant. Um damit umgehen zu können, ist sowohl Resilienz erforderlich, als auch die Bereitschaft, plötzlichen Veränderungen aktiv, lösungsorientiert und kreativ zu begegnen. Zudem sollten Akteure die systemischen Wechselwirkungen im Tagesgeschäft mit ein wenig Abstand reflektieren können. Man spricht hier auch von „auf den Balkon zu gehen“. Dabei zieht sich der Beobachter, der immer auch selbst Teil des Systems ist, bewusst heraus, um die Zusammenhänge wie von außen betrachten zu können. Auf der praktischen Ebene würde das bedeuten, regelmäßig Feedback zu erhalten und Reflexionen fern des Geschehens in einem anderen Kontext stattfinden zu lassen. Zudem stellen Pulsmessungen, die genutzt werden können, um die Stimmung in Gruppen regelmäßig abzufragen, eine mögliche Form von Feedback dar, durch das Interventionen nachgeschärft werden können.

 

Das konstruktive Prinzip: Vergangenes wertschätzen, konstruktiv und lösungsorientiert vorgehen sowie Stärken stärken.

Ein klassisches Phänomen bei Veränderungen ist ein „jetzt machen wir alles anders“. Dies kann bei den Betroffenen verständlicherweise zu Widerständen führen. Insbesondere ein Mitarbeiter, der sich jahrelang für seine Arbeit eingesetzt hat, wird eine kognitive Dissonanz spüren, wenn es heißt, dass er etwas anders machen soll. Hat er denn früher alles falsch gemacht? Dies passiert nicht, wenn Vergangenes ausreichend gewürdigt und klar kommuniziert wird, wie das Neue mit dem Vergangenen in Verbindung steht. So hat beispielsweise ein mittelständisches Metallunternehmen, das von einem Konzern gekauft wurde, vor dem Installieren des neuen Konzernlogos auf dem Dach der Hauptverwaltung zuvor eine „Abrissparty“ veranstaltet. Bei diesem Fest wurden die Erfolge aus der Vergangenheit hervorgehoben und Mitarbeiter durften ihr altes Logo selber deinstallieren.  Ein weiteres Element dieses Prinzips ist die Stärkenorientierung. Vergleicht man etwa das Feedback im deutschen Sprachraum mit jenem in angelsächsisch geprägten Kulturen, so fällt auf, dass in unserem Kulturkreis Lob oft hinter der Kritik zurückbleibt. Nach wie vor fällt es zu vielen Führungskräften hierzulande schwer, ihre Mitarbeiter regelmäßig konkret wie auch spezifisch für ihr Verhalten zu loben. Studien deuten jedoch an, dass Menschen in erfolgreichen Teams einander drei- bis fünfmal öfter etwas Positives sagen als etwas Negatives. Das heißt selbstverständlich nicht, dass man weniger Kritik üben sollte. Ganz im Gegenteil, es fällt Führungskräften oft leichter, auch kritische Punkte offen und direkt anzusprechen, wenn es eine ausgeprägte und wertschätzende Feedbackkultur gibt. Hierfür unterstützend ist die Definition von Führungsleitlinien, die das gewünschte Verhalten, das in unterschiedlicher Ausprägung als Stärke bereits vorhanden ist, beschreiben und dieses so bekräftigen können. Des Weiteren ist eine Fokussierung der Führungskräfte in Mitarbeiter-, Feedback- oder Mentoring-Gesprächen darauf hilfreich, was bereits gut läuft, anstatt den Fokus auf jene Dinge zu legen, die (noch) schwierig sind.

 

Das partizipative Prinzip: Akteure zu Mitgestaltern machen und sie in die Entwicklung des Programms und einzelner Interventionen einbeziehen.

Haben Sie ein Möbelstück von Ikea zu Hause, das Sie selbst zusammengebaut haben? Wenn ja, wie schön finden Sie es in Schulnoten von 1 bis 5? Ihnen gefällt das Regal wahrscheinlich besser als anderen Menschen. Norton, Mochon & Ariely (2012) beschreiben, dass wir Dinge mehr schätzen, wenn wir sie selber gemacht oder bei deren Erstellung einen Beitrag geleistet haben. Dieser sogenannte „Ikea-Effekt“ konnte von den Wissenschaftlern mit einer Reihe von Versuchen gezeigt werden, wofür sie in einem Ikea-Boxen genutzt haben. Die Testpersonen wurden dafür in zwei Gruppen eingeteilt, wobei die erste eine Box zusammenbauen sollte und die zweite eine fertige Box mit der Bitte bekam, diese lediglich zu betrachten. Anschließend wurden alle Teilnehmer gebeten, „ihre“ Box zu bepreisen, wobei sich zeigte, dass jenen Testpersonen, die die Boxen selbst gebaut hatten, diese mehr schätzen und im Schnitt 63% mehr dafür verlangen würden als jene, die sie fertig bekommen hatten (0,78$ vs. 0,48$). Auf Organisationen umgelegt bedeutet das, dass Führungskräfte Mitarbeiter möglichst früh und intensiv in die Gestaltung von deren Arbeit, einzelnen Projekten oder auch Programmen einbinden müssen, um sie von Zuschauern zu Akteuren zu machen.

 

Das sinnstiftende Prinzip: Den Wandel mit Bedeutung für die Akteure gestalten sowie das eigene Handeln sinnvoll ausrichten.

Für Mitarbeiter in Veränderungen spielt das Thema Sinnhaftigkeit insbesondere in den ersten Phasen eines Veränderungsprozesses eine wichtige Rolle. Führungskräfte sollten beispielsweise in der sogenannten „Change-Story“ verdeutlichen, warum Veränderung stattfindet, welchen Sinn diese für jeden einzelnen Mitarbeiter auf den fünf Ebenen Gesellschaft, Organisation, Kunde, Team und für ihn selbst hat. Dafür ist es hilfreich, den Bezug zu einem großen Ganzen und übergeordneten Ziel herzustellen, was trivial klingt, aber oft nicht berücksichtigt wird. So enden viele Unternehmenspräsentation beim EBITDA, anstatt dann zu übersetzen, inwiefern eine Veränderung Sinn für den einzelnen Mitarbeiter macht. Des Weiteren entsteht mit klaren Absichten und Meilensteinen im Veränderungsprozess leichter das Gefühl, dass die eigene Leistung wahrgenommen wird. Auch wird der Fortschritt eher nachvollziehbar, was beides die erlebte Sinnhaftigkeit steigert. Geld hingegen ist ein teures und oft nicht effektives Mittel, um der Veränderung einen Wert zu geben und Motivation aufrechtzuerhalten. Es sollte daher mit Bedacht eingesetzt werden.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Führen in einer VUCA-Welt nicht einfacher geworden ist. Es wird immer wichtiger für Führungskräfte Zeit für Reflexion zu nehmen, wie sie effektive Vorbilder sein und aktiv ihre Mitarbeiter in den Zeiten des Wandels gut begleiten können. Dabei können die fünf oben dargestellten Prinzipien unterstützen. Die fünf Prinzipien werden auch weitergehend in der Ausbildung zum Systemischen Team Coach behandelt, welche Nils Cornelissen zusammen mit Calumis Geschäftsführerin Steffanie Thies leitet.

 Termine

Weitere Informationen zu Inhalt und Aufbau der Ausbildung zum systemsichen Teamcoach bei der Calumis Akademie sowie eine Anmeldemöglichkeit gibt es hier.

Termine im Überblick:

  • Regelmäßiger Einstieg in die Team Coach Ausbildung möglich
  • Nächster Termin: 20.-22.05.2019

Der Autor

Nils I. Cornelissen arbeitet seit 2003 international als Managementberater (u.a. 10 Jahre für McKinsey). Er ist Diplom-Kommunikationswirt (Universität der Künste Berlin) und hat einen Master in Psychologie und Soziologie (University of Edinburgh). Er ist zertifizierter Coach und Facilitator sowie Geschäftsführer bei der RETURN ON MEANING GmbH und arbeitet seit 2003 international als Managementberater mit den Schwerpunkten Transformationen und Kulturwandel, strategische Personalarbeit (z.B. Talent- und Performance-Management) sowie Führung und Kommunikation. Zu seinen Klienten zählen unter anderem internationale Medien- und Kommunikationsunternehmen, Industriekonzerne sowie Konsumgüterorganisationen. Für knapp 10 Jahre arbeitete Herr Cornelissen für McKinsey & Company, zuletzt als Senior Expert. Weitere Informationen zu Thema Change erfahren Sie auch in seinem Buch zum Thema „Kulturwandel in Organisation“ oder unter http://www.kulturwandel-in-organisationen.de

 

1  Kommentare

  1. Avatar für Heiner Diepenhorst
    Heiner Diepenhorst

    Schöner, zeitgemäßer Artikel zum Thema Teamcoaching. Vielen Dank

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